שש עצות לאבחון וטיפול בסכסוכים במקום עבודה[1]
הביא לקריאה עו”ד גיורא אלוני, מגשר
מקורה של היוזמה לכתיבת המאמר הזה, הינה תוצאה של בקשות חוזרות ונשנות לפשט את שיטת הגישה לאבחון ויישוב לסכסוכים בארגונים, שפיתח המחבר וכותב המאמר, Ralph Kilmann[2] (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument – (TKI)), ושהוכרה גם בספרות המקצועית בארץ[3].
1. האם סכסוך זה רע?
ישנם אנשים, שנפגעו מסכסוך, שהיו מעורבים בו. ואז, מדרך הטבע הם יטו להתרחק מכל סכסוך או להיפטר ממנו מהר ככל הניתן. יש הסבורים, שהעולם יכול היה להיות מקום טוב יותר לחיות בו, אלמלא היו בו סכסוכים כלל. אולם, אם מקובלת עלינו ההכרה, שהסכסוך הינו חלק בלתי נפרד מחיינו, ומשום כך עלינו להבין שהרע והטוב בסכסוך, טמונים לא בעצם קיומו של סכסוך אלא, שמקורם נעוץ לחלוטין באופן שבו הוא מטופל על ידנו. כל סכסוך יכול שינוהל מתוך כבוד, מכובדות וכובד ראש ראוי או מתוך כעס ורשעות. אבל מה שחשוב הוא, שכל סכסוך מהווה הזדמנות ליצור פתרונות טובים יותר לבעיות שביסודו. שיטת תומאס-קילמן (TKI) נועדה לקדם את הפוטנציאל החיובי, שיש בכל סכסוך וכיצד לנהל אותו באופן יצירתי, במטרה לעזור לאנשים ולארגונים להשיג את יעדיהם בסיטואציות השונות שבו הם נתונים.
2. אבחון סכסוך בתפיסת TKI
ישנן חמש גישות לנתח תגובות לסכסוך בשיטת TKI – תחרות/התמודדות (competing) שיתוף פעולה (collaborating), פשרה/קבלה (compromising), הימנעות/התחמקות (avoiding), הסתגלות (accommodating).
תגובות התנהגותיות אלה מאופיינות בשני ממדים: החלטיות (assertiveness) ושיתוף פעולה (cooperativeness). במהותו של דבר, כל חמש התגובות האנושיות לסכסוך, כפי שנמנו לעיל, כל אחת מהן בנפרד או בשילוב של איזה מהן, הינן המרחב, שבו יפעל המגשר, עפ”י ניסיונו, במטרה לפתור את הסכסוך, תוך מתן מענה על האינטרסים של הצד לסכסוך, בין במלואם ובין בחלקם, וכך גם ביחס לצד השני לסכסוך. שיטת TKI לניהול קונפליקטים עוסקת גם בממד החלוקתי של התנהגות הפסדית (lose-lose behaviors), ובמעבר הקוגניטיבי מתחרותיות לפשרה וקבלה. כמו גם בממד המתגונן שנע בין הימנעות/התחמקות לקבלה (avoiding and compromising).-
3. ההבחנה בין הימנעות/התחמקות חיובית מסכסוך לבין הימנעות/התחמקות שלילית
התחמקות חיובית מסכסוך מתרחשת, כאשר בכוונת מכוון המעורב בו מתרחק מהסיטואציה במטרה להבין טוב יותר את המצב, לאסוף מידע, להמתין לשוך הרוגז, ולשם הערכה מחודשת של חשיבות העניין מבחינתו. מאידך, הימנעות/התחמקות שלילית מתקיימת, כאשר נשוא הסכסוך מאוד חשוב לשני הצדדים (או לארגון), אלא שנלווה אליה חוסר רצון להתעמת עם המעורב האחר בסכסוך, מה שגורר בעקבותיו הקרבה הצרכים והאינטרסים לטובת האחר, דבר שפוגע בהערכה העצמית של הוותרן, באופן שמותיר אותו בלתי מסופק ובלתי מרוצה וללא יכולת ללמוד ולהתפתח בעקבות המצב.
4. תרבות ההימנעות מסכסוכים בארגונים רבים.
בכדי להיטיב להבין וללמוד את הקורה בארגון מסוים לפי שיטת TKI, יש לבחון את תגובת הנפשות הפועלות בו לשתי השאלות שלהלן, שבעיקרן מתאימות כמעט לכל מצבי הסכסוך בארגון. מתגובות אלה ניתן ללמוד ולהבין אם ועד כמה קיים קושי לעובד בארגון ליישב בין חיי הבית והעבודה, באופן שמשליך על התנהגות העובד ומפריע לו בעבודתו, בין ברמה הבין אישית, או ברמה המחלקתית ובין ברמת כלל הארגון. כל אדם בארגון יגיב לסכסוך שמתגלע בארגון באופן שונה בהתאם לאישיותו, בין אם הסכסוך פנימי או חיצוני. אלא שברוב המקרים, התגובה הנחזית לקיום הסכסוך אין בה כדי לקדם את האינטרס של העובד עצמו או של הארגון, (אם הסכסוך הוא ברמה הניהולית). מנהלים יחששו מלקבל החלטות ויעדיפו להימנע מהן. במצבים אלה על המגשר להיות מסוגל לזהות את העכבה ולהכיר בה. עליו ללבן את מקורות הסכסוך ובדרך זו להגיע להבנת הסכסוך בארגון.
ברבים מהארגונים קיימת תרבות מושרשת של הימנעות/הדחקת קיומו של סכסוך והצורך להכיר בו ולברר אותו לעומקו. שיטת TKI מכוונת לתיאור ומיפוי קל ברור של גבולות הסכסוך. בהתאם לשיטה זו, הנוגעים לסכסוך ניצבים בפני השאלה: בתוך הארגון זה, באיזו מידה השאיפות והרצונות שלך נדחים בפני אלה של אדם אחר או של הארגון בכללו?
בשלב שני, הנוגעים לסכסוך יישאלו: מחוץ לארגון הזה באיזו מידה השאיפות והרצונות שלך נדחים בפני אלה של אדם אחר? לא מפתיע שהתגובה לשאלה זו, מצביעה על רמת סכסוך נמוכה מזו המתקבלת בתגובה לשאלה הקודמת.
התוצאה מבדיקת התגובות הללו מלמדת, עפ”י שיטת ,TKI את תרבות ההתייחסות לסכסוך, שמתקיימת באותו ארגון. האם קיימת תרבות שמונעת מהפרטים בו להתעמת עם סכסוכים , ככל שהם קיימים בארגון, אפילו בעניינים שהינם חשובים ביותר הן לארגון והן לעובדים בו. תרבות הימנעות שכזו, בסופו של דבר, גוררת אתה ענישה של מי שמנסה להתעמת ולהתדיין בנושא הסכסוך עם הממונים עליו, דבר שיתבטא במניעת תשלומי בונוס, קידום בעבודה או הטבות אחרות שאמורות להינתן לעובד.
5. שיתוף פעולה (collaboration) – כפתרון קשה ליישום ביישוב סכסוכים.
לדעת מחבר המאמר שבו עסקינן, אפילו שהגישה של שיתוף פעולה לפתרון סכסוכים בארגון, הינה, מן הסתם, הדרך הטובה ביותר לפתרון הסכסוכים עבור רוב בני האדם, ניתן לעשות בה שימוש, רק בהתקיים התנאים המתאימים לכך. למעשה, ניהול סכסוך בדרך של שיתוף פעולה, מצריך התגשמותם של תנאים מתאימים, יותר מכל גישה אחרת, שחותרת לאותן תוצאות של יישוב הסכסוך.
לדוגמא, אם הפרטים בארגון נתונים ללחץ קשה, הם לא יהיו פתוחים מבחינה מנטלית לדיאלוג מועיל ומקדם בכל הנוגע למה שבאמת מדאיג אותם בסכסוך שבו הם נתונים. כתוצאה מכך הם יגיבו למצב באחת מהתגובות שנימנו לעיל, שבהתאם לאישיותם, תואם יותר ללחץ שאותו הם חווים. רק כשמתאפשרת וונטילציה ונטרול של הלחץ הזה ניתן יהיה לפתור את הסכסוך בדרך של שיתוף פעולה והגעה להסכמות שתהיינה בבחינת רווח לשני הצדדים.
יתר על כן. קיומו של מצב לחץ על הפרט בארגון, גוררת עמה גם תחושה, שהסכסוך סבוך בהרבה ממה שהוא במציאות ויש מעט מדי זמן מכדי לנסות וליישב אותו. לעומת זאת, שיתוף פעולה בניסיון לפתור את הסכסוך, מאפשר לצדדים את מרווח הזמן הדרוש בכדי להתארגן על עצמם ולהבין מהם האינטרסים האמיתיים שלהם שביסוד הסכסוך, שאותם הם מעוניינים להשיג, כמסגרת להסדר שיספק אותם. לפיכך, על המגשר לחתור ליישוב סכסוך נתון, רק כאשר מנוטרל הלחץ שקיים על העובד וכי עומד לרשותו די זמן לשם כך (ועליו לפעול שיפונה די זמן לכך), ורק אז לנסות להחיל את מתכונת של שיתוף פעולה לצורך יישוב הסכסוך.
מאחר וניהול סכסוכים בדרך של שיתוף פעולה מחייב דיאלוג כן, פתוח ויצירתי בין הצדדים, מצב שעל פניו, יכול שיראה כבלתי אפשרי, יש לוודא תחילה שקיים בארגון בסיס של יחסי אמון הדדי בין הצדדים ובינם לבין המגשר. גישה זו של ניהול סכסוך בארגון מחייבת גם יצירת אווירה ארגונית, שתתמוך בהליך שכזה ליישוב הסכסוכים בארגון. ויותר מכך. הארגון צריך לאמץ גישה כללית, שמעודדת את הפרטים בו לתרבות ארגונית, שבמסגרתה הם מוזמנים ברצון לבטא את מצוקותיהם המוצדקות, בניגוד לתרבות ארגונית, שבה העובדים בארגון למדים, שמי שהעז להתבטא בפתיחות נענש. תרבות ארגונית שכזו גורמת לאווירה של השתקה, וענישה אם בדרך של הערכות עלובות של ביצועי העובד ואם בדרך של פיטורי העובד. אשר על כן, שימוש בשיטת שיתוף פעולה לשם יישוב סכסוכים בארגון, חייב שיהא מבוסס על תרבות של אמון ותיגמול חיובי לעובד בארגון, ובשום מקרה לא להיות כרוך בסיכון כלשהו לעובד.
בכדי ששיטת שיתוף הפעולה ליישוב סכסוך בארגון תפעל באופן יעיל, חייב שהפרטים בו יתקשרו ביניהם (באופן מילולי ולא מילולי) בכבוד והערכה הדדיים, תוך הפעלה של כישורים ליחסים בין אישיים. במקרים בהם לא מתאפשר ליבון פתוח של הבדלי דעות וגישות, ללא תחושה שהפרטים בארגון מותקפים ומתגוננים, קרוב לוודאי, שכל ניסיון לשיתוף פעולה יכשל, בעיקר משום ששיטה זו לטיפול ביישוב סכסוך, מצריכה שיתוף ברגשות הפנימיים ביותר של הצדדים, והאזנה אקטיבית ומלאה לאלה של האחר. רמה גבוה של כישורים למגעים בין אישיים נדרשת בשיטה זו של שיתוף פעולה יותר מאשר בכל שיטה אחרת.
לסיכום, למרות ששיטת שיתוף הפעולה ביישוב סכסוכים בארגון, עדיפה על פני כל שיטה אחרת, חשוב שהמגשר יוודא שהתקיימו תנאי היסוד להחלתה.
6. שימוש מיטבי בשיטת TKI לאבחון וטיפול בסכסוכים
המגשר העושה שימוש באיזה מאבחוני ההתנהגות של הפרט בסכסוך בשיטת TKI לניהול סכסוך בארגון, חשוב גם שיעשה זאת מתוך מודעות עצמית, שתאפשר לו לאבחן איזו גישה עליו לאמץ לניהול הסכסוך והסדרתו. עליו לנתח ולהבין את התרבות הארגונית שאותה הוא פוגש, ולא להשתמש בשיטה הנמצאת באזור הנוחות שלו (אולי מתוך הרגל), או להזניח גישות אחרות לאבחוני סכסוך, (אולי בשל העדר ניסיון בשימוש בהן). על המגשר גם לבחון את התנהגותו שלו במהלך הטיפול ביישוב הסכסוך, ובכך להבטיח את אמונם וסיפוקם של הצדדים מההליך ויצירת יתרון עבור הארגון.
חלק חשוב מפיתוח המודעות העצמית של המגשר, הינו שיתוף עם קולגות, והפנמה של ההיזונים החוזרים וההערות שיקבל בכל הנוגע לניהול ולטיפול שלו בסכסוך. עליו ללמוד לספוג מניסיונם של חבריו האחרים בתחום המקצועי הזה. כל עוד שבדיון שכזה תופגן תמיכה ואימוצם של הרגלי עבודה יעילים, המגשר יזכה להבנה עמוקה יותר של ההליך שהוא היה שותף לו, ומתוך ניסיונם של אחרים ילמד איזו גישה ליישם בסכסוכים ארגוניים שונים בעתיד.
בהחילנו את שיטת TKI ליישוב סכסוכים בארגונים, המגשר צריך ללמוד לזהות מהם המרכיבים בכל סיטואציה של סכסוך, שיקבעו איזו גישה יש לאמץ, באופן היעיל והמיטבי בנסיבותיו של כל מקרה. הנושאים העיקריים שעל המגשר לדעת לזהות הינם (א) רמת הלחץ על העובדים בארגון ועל מנהליו(גובה סערת הרגשות והתחושות או עודף הגירויים הכרוכים בסכסוך). (ב) המידה שבה הסכסוך הוא מסובך (רובד אחד או ריבוי רבדים שביסוד הסכסוך). (ג) מידת החשיבות היחסית של הסכסוך לנוגעים בו – גבוהה/נמוכה או שוויון נפש. (ד) משך הזמן העומד לרשות המגשר לצורך יישוב הסכסוך. (ה) מידת האמון הקיים בין הצדדים לסכסוך. (ו) איכות כישורי הביטוי והשיח של המעורבים ומידת יכולתם לקיים האזנה פתוחה לצד האחר (תומך ואמפתי או שמתגונן ותוקפני). (ז) התרבות הארגונית במקום – מתגוננת, סגורה ומוכת פוליטיזציה אן פתוחה, אמיתית והוגנת. (ח) מידת חשיבותם של היחסים הבין אישיים בארגון.
את הברור הזה המגשר יכול לערוך באמצעות קבוצה למידה קטנה, שמקיימת שיח קבוצתי והצבת שתי השאלות שהוזכרו לעיל בפניהם. ניסיונו האישי של המגשר יכול לעזור לו לקרוא די בנקל את מפת הסכסוך וכך לדעת את אפיוני התגובה של הפרטים בארגון לסכסוך ומכאן איזו גישה עליו לאמץ בניהול הסכסוך ע”מ ליישבו. המגשר צריך להיות מסוגל לשנות גישות טיפול בסכסוך, עם כל שינוי בנסיבות, שמחייב גמישות שכזו. המגשר צריך התנסות מרובה וחוזרת בגישות השונות ליישוב סכסוכים בשיטת TKI, עפ”י אבחוני התגובה של הפרטים בארגון ושל הארגון עצמו לסכסוכים, ששיטה זו מציעה. המגשר אמור לדעת להפגין כבוד, הערכה ואמפתיה כלפי המעורבים בסכסוך. לדעת לעורר אמון וכבוד של הצדדים ומסגרת של תרבות ארגונית שתומכת בהם, מתוך שאיפה ליצירת יחסים עתידיים מתמשכים ותקינים ביניהם. הפרטים בארגון ומנהליו חייבים ללמוד להתפשר בכדי לאפשר המשכם של יחסי עבודה תקינים בין הצדדים ובינם לבין הארגון, בשיתוף פעולה בהמשך הדרך , במיוחד כשנושא הסכוך מעורר אמוציות אצל כל הצדדים המעורבים.
לא די לדעת באופן תיאורטי איזו מגישות אלו לבחור לטיפול בסכסוך כלשהו, יש צורך שהמגשר ידע לאבחן את התגובות לסכסוך ולהחיל בכובד ראש את הגישה המתאימה והיעילה ביותר בנסיבותיו של כל סכסוך. קבוצת תמיכה והדהוד קולגיאלית תעזור למגשר להסיק מסקנות מכל מקרה שלו ושל אחרים וללמוד את היישום הנכון של כל גישה באופן הנכון והיעיל ביותר.
[1] 6 Tips to help Manage Conflict at Work / Ralph H. Kilmann Ph.D.,
This Week in Mediation #948, August 31, 2022
[2] Ralph H. Kilmann, Ph.D., is CEO and Senior Consultant at Kilmann Diagnostics in Newport Coast, California. Formerly, he was the George H. Love Professor of Organization and Management at the Katz School of Business, University of Pittsburgh—which was his professional home for thirty years. He earned both his B.S. and M.S. degrees in industrial administration from Carnegie Mellon University (1970) and a Ph.D. degree in management from the University of California, Los Angeles (1972).
[3] http://mind-tec.co.il/www.mind-tec.co.il/copy%20of%20contact-18.html
ניהול קונפליקטים -שינוי תפיסה המאפשר הבניית תהליך קבלת החלטות